CDIは、経営コンサルタント⾜り得る資質を有する少数精鋭を迎え⼊れ、⼊社したスタッフの全員を⼀⼈前のコンサルタントに育て上げる、という⽅針を採っています。別の表現をするならば、いわゆる”up or out”（短期間で評価を下し、⼈材を⼊れ替える⼈事⽅針）を採っていないということでもあります。

コンサルティングという People Businessにおいては、⼈が唯⼀にして最⼤の資産です。⾼い志と優秀な資質を有するメンバーによるプロフェッショナル集団を創ることが、CDIの基本姿勢です。そのような集団が育ち、実効性の⾼いサービスを提供するためには、豊富な「臨床経験」に基づく成熟が、極めて重要です。加えて、⼈の成⻑には、早い時期からポテンシャルを発揮するタイプ、⼤器晩成のタイプなど個⼈差があります。こうした背景から、CDIでは⻑期的な育成⽅針を採っているのです。

なお、当然ですが、「"up or out"を採らない」＝「仕事のアウトプットの質を問われない」ということではありません。また、プロフェッショナルとして⾃らのキャリアパスに⾃ら責任を持つことが求められる、という意味では、”up or out”よりも厳しい側⾯もあります。

「少数精鋭を⻑期的に育成する」という⼈事⽅針を徹底するため、CDIでは「徒弟制」を採っています。「師匠」にあたるManaging Director（経営陣）⾃らが、選考基準を定め、プロセスを設計し、⾃らの責任で新メンバーを迎え⼊れる制度です。新メンバーの参画後は、Managing Directorがメンターとなり、コンサルタントとしての成⻑を⾒守ります。

「師匠」と「弟⼦」との関係に決まった形式はありません（特に⼀緒に仕事をするという決まりもありません）。弟⼦の⽴場から⾒た徒弟制とは、折に触れて会話したり、相談ができるような、⼼理的距離の近いシニアメンバーが存在するということです。そうした存在を通じて、「弟⼦」はシニアメンバーの⽬線を追体験し、個別の知識やスキルではなく、コンサルティングという仕事の全体像に触れることができます。早くからそのような接点を持てることが、育成制度としての徒弟制が持つひとつのユニークネスです。

CDIではコンサルタントの成⻑を、レールをなぞるような画⼀的発展ではなく、当⼈の固有の資質に根差した固有のコンサルタンティングスタイルを確⽴する過程として捉えています。そのため、⼀般論としての「キャリアパス」を想定しにくい環境であることをご理解ください。

【職位】

• Associate
• Consultant
• Manager
• Principal
• Managing Director

CDIでは、コンサルタントごとに成長のペースも異なって然るべきと考えています。例えば⼊社からManager昇格までに要する期間について、2年の⽅もいれば10年の⽅もいます。

コンサルタントは、クライアントの抱える問題と対峙することにより成⻑します。つまりOJTが基本です。OJTでは、先輩にあたるコンサルタントが、仮説構築のアプローチ、調査・分析⼿法、スライド作成⽅法からクライアントとのコミュニケーションスタイル等、全般にわたる指導を⾏います。

⼊社後⼀か⽉程度かけて⾏われます。座学、演習、実践を通じて、コンサルタントとしての基礎的なスキルやマインドセットを学びます。中でも模擬プロジェクト（通称「⼀か⽉研修」）では、新⼊社員がチームを組み、⼀か⽉かけて仮想のプロジェクトに取り組むことを通じて、実際のプロジェクトにおける動き⽅や景⾊を、実践に近い形で経験することが出来ます。

⼊社後1年未満の⽅々を主な対象として、⽉イチで実施されています（それ以降の年次の⽅も参加できます）。新⼈研修による最低限の知識は前提としつつ、コンサルティングの仕事を深めていく糧となる知識を、実務に紐付けた形で、座学だけでなくアクティブラーニング形式も交えて学ぶ場です。